01  茶飲銷量超200億元！瑞幸推出多品類限時(shí)9.9元

現(xiàn)制飲品全品類競(jìng)爭(zhēng)，瑞幸率先打響第一槍！

6月8日，瑞幸咖啡首次啟動(dòng)“有瑞幸 就夠了”全品類主題活動(dòng)，旗下咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等品類品類參與活動(dòng)，限時(shí)9.9元起。這對(duì)消費(fèi)者意味著，無(wú)論今天想喝什么，瑞幸都能是第一選擇。

活動(dòng)當(dāng)天，瑞幸也首次亮出了藏在咖啡背后的底牌：茶飲（不含咖啡）及其他非咖啡類飲品累計(jì)銷量已突破200億元！這個(gè)數(shù)字的重點(diǎn)不在于賣出了多少杯飲品，而在于實(shí)錘了瑞幸早已不是一個(gè)“單一咖啡品牌”。

過(guò)去，現(xiàn)制飲品的競(jìng)爭(zhēng)邏輯一直圍繞“大單品”展開(kāi)。每個(gè)品牌都在自己的賽道里深挖爆款、爭(zhēng)奪心智。然而，當(dāng)增量紅利逐漸見(jiàn)頂，單一品類能夠提供的增長(zhǎng)空間也越來(lái)越有限。

以前，我們以為瑞幸只是個(gè)賣咖啡的，或者是個(gè)兼顧茶飲的咖啡品牌，現(xiàn)在它用200億元的真金白銀告訴市場(chǎng)：那個(gè)靠單品打天下的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)制飲品進(jìn)入了“全能選手”通吃的階段。

這個(gè)“全品類日”，不僅僅是一場(chǎng)活動(dòng)上新，更像是一場(chǎng)“降維打擊”的預(yù)演。

當(dāng)瑞幸將咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等多個(gè)品類同時(shí)推向臺(tái)前時(shí)，它展示的是一套完整的全品類經(jīng)營(yíng)能力。這一變化，在其他市場(chǎng)數(shù)據(jù)中也有驗(yàn)證。

截至目前，瑞幸咖啡已有22款產(chǎn)品邁入“億杯俱樂(lè)部”：生椰拿鐵累計(jì)銷量超21億杯、橙C美式累計(jì)銷量超5億杯、鮮萃輕輕茉莉累計(jì)銷量超4億杯等，充分證明了瑞幸在咖啡與茶飲雙賽道均具備打造“國(guó)民級(jí)經(jīng)典產(chǎn)品”的實(shí)力。

此外，瑞幸已經(jīng)連續(xù)3年（2023-2025）斬獲《第一財(cái)經(jīng)》“金字招牌”。這不僅代表著瑞幸的市場(chǎng)份額持續(xù)領(lǐng)先，更意味著在消費(fèi)者心智中有長(zhǎng)期穩(wěn)定性和持續(xù)影響力，這種品牌信任感遠(yuǎn)比單個(gè)爆款更重要。

最后，截至2026年5月31日，瑞幸咖啡全球門店總數(shù)已超35000家，行業(yè)領(lǐng)先地位進(jìn)一步鞏固。這35000多家門店，是瑞幸過(guò)去幾年高速增長(zhǎng)的成果，也是其向全品類飲品平臺(tái)邁進(jìn)的重要支撐。

02  從“單一咖啡品牌”到“全品類現(xiàn)制飲品品牌”

回頭看，瑞幸從“單一咖啡品牌”走向“全品類現(xiàn)制飲品品牌”，并非一蹴而就，而是持續(xù)數(shù)年“能力溢出”的結(jié)果。這條路徑，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段是“守正”。

任何品牌想要跨品類發(fā)展，前提都是先把基本盤做到極致。瑞幸的基本盤就是咖啡。過(guò)去幾年，生椰拿鐵、厚乳拿鐵等現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品的爆發(fā)，幫助瑞幸建立起強(qiáng)大的用戶認(rèn)知。同時(shí)，超過(guò)35000家門店所織成的網(wǎng)絡(luò)，以及供應(yīng)鏈體系和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，也為瑞幸在市場(chǎng)中筑起了極高的護(hù)城河。

第二階段是“出奇”。

這個(gè)階段的瑞幸，真正的核心在于逐步“跨品類化”。鮮萃輕輕茉莉、羽衣輕體果蔬茶、生椰楊枝甘露等非咖類爆品的推出，在不斷刷新市場(chǎng)認(rèn)知的同時(shí)，其品牌力突破咖啡圈層，瑞幸茶飲直接對(duì)標(biāo)茶飲賽道的頭部玩家。

第三階段是“成勢(shì)”。

當(dāng)咖啡與茶飲兩大業(yè)務(wù)形成雙輪驅(qū)動(dòng)之后，瑞幸進(jìn)一步擴(kuò)展產(chǎn)品邊界。酸奶昔、果蔬茶、輕乳茶等品類研發(fā)更多新品，一個(gè)覆蓋多元需求的產(chǎn)品矩陣逐漸成型。此時(shí)的瑞幸，覆蓋各個(gè)品類的經(jīng)典產(chǎn)品，真正進(jìn)化成“全品類現(xiàn)制飲品品牌”，什么都能買得到且質(zhì)價(jià)比超高，不再受限于單一品類的增長(zhǎng)天花板。

03  全品類不是菜單變長(zhǎng)了而在系統(tǒng)能力

全品類擴(kuò)張的本質(zhì)，不是“菜單寫多長(zhǎng)”，而是“系統(tǒng)能力多深”。

瑞幸近幾年的發(fā)展軌跡，勾勒出了一條從“單一咖啡品牌”到“全品類現(xiàn)制飲品品牌”的躍升曲線，其背后是一套以“產(chǎn)能復(fù)用”為核心的系統(tǒng)化能力——供應(yīng)鏈、原產(chǎn)地、數(shù)字化、爆品研發(fā)體系的協(xié)同復(fù)用。

>>>供應(yīng)鏈實(shí)力復(fù)用，把規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為全品類能力

所謂“供應(yīng)鏈復(fù)用”，不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能擴(kuò)大，而是把一套已驗(yàn)證成熟的供應(yīng)鏈體系，用于更多品類擴(kuò)張，把規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為全品類能力。

目前，瑞幸已經(jīng)形成青島、屏南、昆山以及廈門（在建）四地協(xié)同的烘焙供應(yīng)矩陣，總產(chǎn)能預(yù)計(jì)將超過(guò)15.5萬(wàn)噸，創(chuàng)下中國(guó)咖啡行業(yè)烘焙產(chǎn)能紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)從生豆采購(gòu)到終端消費(fèi)的全鏈條覆蓋。

此外，瑞幸已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈核心品控環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了全程可控。所以無(wú)論是咖啡豆烘焙的嚴(yán)苛品控，還是果茶原料對(duì)風(fēng)味穩(wěn)定性的極致要求，瑞幸都能將這套在咖啡領(lǐng)域淬煉出的“高標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)能力”與“全鏈路品控體系”，無(wú)縫平移至茶飲賽道。 這種能力的溢出，讓瑞幸在非咖產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化輸出上，天然具備了傳統(tǒng)茶飲品牌難以企及的工業(yè)級(jí)精度。

>>>原產(chǎn)地深耕復(fù)用，把成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為壁壘

近幾年，瑞幸一直在加強(qiáng)上游原材料布局，“要喝就喝原產(chǎn)地”并非一句口號(hào)，而是一套正在被系統(tǒng)化落地的供應(yīng)體系。目前，瑞幸已構(gòu)建起覆蓋巴西、埃塞俄比亞、中國(guó)云南等全球咖啡豆產(chǎn)區(qū)，以及印尼“專屬生椰島”、中國(guó)廣西橫州茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)、中國(guó)山東羽衣甘藍(lán)核心產(chǎn)區(qū)、中國(guó)湖北秭歸臍橙原產(chǎn)地等在內(nèi)的“原產(chǎn)地矩陣”。

當(dāng)咖啡豆、生椰、茉莉花等核心原料被穩(wěn)定鎖定后，瑞幸在擴(kuò)展茶飲、果飲、輕乳茶等新品類時(shí)，就不再需要重新搭建供應(yīng)鏈，而是可以直接在已有原產(chǎn)地體系中進(jìn)行調(diào)用與組合，新品開(kāi)發(fā)也不再那么受制于原料可得性。

隨著該品牌戰(zhàn)略的深耕，原產(chǎn)地不僅是成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也會(huì)轉(zhuǎn)化為一種更深層的能力壁壘：既能保證品質(zhì)穩(wěn)定，又能支撐全品類擴(kuò)張，并且不斷降低跨品類創(chuàng)新的邊際成本。

>>>數(shù)字化運(yùn)營(yíng)復(fù)用，讓不同品類不再是“獨(dú)立試錯(cuò)”

瑞幸覆蓋“需求預(yù)測(cè)-供應(yīng)鏈響應(yīng)-門店履約”的全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)，是這場(chǎng)戰(zhàn)役的底層基礎(chǔ)設(shè)施。

哪款產(chǎn)品有潛力、哪個(gè)風(fēng)味組合被接受、哪個(gè)區(qū)域適合推廣，都會(huì)在系統(tǒng)中被實(shí)時(shí)反饋。這套系統(tǒng)最厲害的地方在于，它讓全品類擴(kuò)張不再是盲目的“賭爆款”，而是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)調(diào)度。

>>>爆品生成體系復(fù)用，把“偶然”變成“必然”

在中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)里，很少有品牌像瑞幸一樣，把“爆款”變成一種確定性能力。這背后沒(méi)有天降靈感，只有對(duì)千萬(wàn)級(jí)消費(fèi)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期精耕。

瑞幸研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。最后，通過(guò)長(zhǎng)周期的口味沉淀與品質(zhì)校準(zhǔn)，確保每一次上新的產(chǎn)品都符合大眾對(duì)“好喝、穩(wěn)定、高性價(jià)比”的預(yù)期。

當(dāng)這四重能力形成閉環(huán)，瑞幸獲得的不僅是多品類擴(kuò)張的能力，更是維持“高性價(jià)比”的底氣。 這也是本次“多品類限時(shí)9.9元起”活動(dòng)的底氣所在——它不需要靠高溢價(jià)養(yǎng)品類，而是靠系統(tǒng)效率降成本。

04  中國(guó)飲品行業(yè)邁向全品類時(shí)代但門檻也逐漸清晰

當(dāng)下，中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)正在經(jīng)歷“場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)”到“品類競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)變，當(dāng)場(chǎng)景繼續(xù)碎片化、消費(fèi)決策繼續(xù)即時(shí)化，全品類發(fā)展成為行業(yè)不可逆的趨勢(shì)。

過(guò)去，大家習(xí)慣把咖啡、奶茶、果飲等劃分為不同的賽道，不同的品牌，但當(dāng)瑞幸咖啡的茶飲都能賣到超過(guò)200億元的銷售額后，證明了這些品類的邊界正在消失。

為什么全品類發(fā)展會(huì)成為當(dāng)下趨勢(shì)？

從消費(fèi)端看，需求已經(jīng)徹底碎片化、場(chǎng)景化和日常化。

近幾年，“一站式消費(fèi)體驗(yàn)”逐漸崛起，消費(fèi)者不再只為一杯咖啡、一杯奶茶買單，而是希望在同一個(gè)品牌、同一個(gè)門店中滿足不同時(shí)間、不同場(chǎng)景、不同情緒下的飲品需求。這打破了傳統(tǒng)品類的邊界局限，倒逼品牌走向全品類布局。

從行業(yè)端看，增長(zhǎng)邏輯也正在同步變化。

一方面，單一品類的增長(zhǎng)天花板正在快速顯現(xiàn)。咖啡、奶茶、果茶等細(xì)分賽道都已進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)階段；另一方面，供應(yīng)鏈、冷鏈物流、數(shù)字化系統(tǒng)和原料工業(yè)化的成熟，為“跨品類經(jīng)營(yíng)”提供了基礎(chǔ)設(shè)施支持。

在這種背景下，全品類的意義開(kāi)始變得清晰。它不只是多賣幾種飲品，而是通過(guò)品類互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)全時(shí)段經(jīng)營(yíng)、淡旺季對(duì)沖，通過(guò)場(chǎng)景覆蓋擴(kuò)大用戶生命周期，通過(guò)產(chǎn)品矩陣提升單客價(jià)值。

但趨勢(shì)成立，并不意味著門檻消失。恰恰相反，全品類時(shí)代真正的分水嶺才剛剛出現(xiàn)。

瑞幸之所以敢喊出“有瑞幸，就夠了”，并不是因?yàn)樗巡藛巫龅酶L(zhǎng)，而是因?yàn)樗澈笥幸徽妆环磸?fù)驗(yàn)證過(guò)的系統(tǒng)能力在支撐。反過(guò)來(lái)看，如果缺乏這些能力基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)展品類往往會(huì)帶來(lái)相反效果：SKU增加、損耗上升、供應(yīng)鏈復(fù)雜度失控。

也正因?yàn)槿绱耍奉惒⒉坏扔谡l(shuí)都能做的生意，而是一個(gè)對(duì)系統(tǒng)能力要求極高的賽道升級(jí)。越是全品類，越考驗(yàn)三個(gè)核心能力：組織能力能否支撐復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，品牌心智能否承載多品類認(rèn)知，規(guī)模效應(yīng)能否攤薄多品類成本。

瑞幸讓行業(yè)看清全品類是一場(chǎng)系統(tǒng)能力競(jìng)賽。當(dāng)一個(gè)品牌同時(shí)具備足夠強(qiáng)的組織效率、穩(wěn)定的消費(fèi)者認(rèn)知以及可復(fù)制的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)時(shí)，全品類才不再是風(fēng)險(xiǎn)，而會(huì)變成新的增長(zhǎng)引擎。

05  小結(jié)

國(guó)內(nèi)現(xiàn)制飲品行業(yè)正步入一場(chǎng)“綜合實(shí)力絞殺戰(zhàn)”，咖啡與茶飲的邊界不斷被打破，跨界競(jìng)爭(zhēng)已成為常態(tài)。以前是“爆款為王”，現(xiàn)在是“系統(tǒng)為王”。

瑞幸已經(jīng)攤牌了，它要做的不是賣一杯咖啡或茶飲，而是要成為消費(fèi)者生活中那個(gè)“有它就夠了”的全品類現(xiàn)制飲品品牌。

我們看到，決定品牌競(jìng)爭(zhēng)力的，不再是能否打造出一個(gè)招牌產(chǎn)品，靠著一個(gè)大單品活下去，而是能否持續(xù)打造多個(gè)爆款品類，在全品類方面都能帶給消費(fèi)者經(jīng)典、高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品，并通過(guò)強(qiáng)大的系統(tǒng)能力將其規(guī)模化、長(zhǎng)期化地運(yùn)營(yíng)下去。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局下，行業(yè)玩家的分化也會(huì)更加明顯：要么基于自身優(yōu)勢(shì)找到自己的生態(tài)位，要么在全品類浪潮的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸掉隊(duì)。